Инклюзивное лидерство / статья Ольги Дзене

Жизнь в многогранном мире бизнеса, где переменчиво всё – и рабочая сила, и клиенты, которых мы желаем привлечь, и рынки, на которые желаем расшириться, диктует необходимость такого качества как инклюзия. Каковы принципы инклюзивного лидерства, и что это означает для коллектива предприятия?

Компания "Deloitte" идентифицировала четыре глобальные тенденции, влияющие в наши дни на развитие организаций.

1. Разнообразие рынков

В первую очередь это разнообразие рынков в глобальном масштабе по культурным, политическим и экономическим признакам. Для этих специфических рынков характерны рост числа этнического населения и повышение уровня доходов, что предлагает возможности роста предприятиям по всему миру. Так как разнообразие рынков открывает широкие возможности роста, для получения прибыли важно достичь потребителей.

2. Разнообразие клиентов

Клиенты – ключ к успеху любого бизнеса. В наши дни клиенты владеют технологиями, желают персонализованного подхода и возможности выражать свое мнение о потребляемых продуктах. Вызовом для предприятий стало обеспечение индивидуализированного подхода с одновременным повышением объемов продаж. Для удовлетворения специфических потребностей клиентов важно, чтобы в организации были специалисты по клиентам, вникающие в нюансы и понимающие их, например, каковы специфические требования беременных при выборе гигиенических продуктов или что необходимо незрячему человеку, чтобы он мог работать с программным обеспечением.

3. Разнообразие идей

Внедрение инноваций приоритетно для эффективности и конкурентоспособности бизнеса. Для достижения целей бизнеса от индивидов и организаций требуется обширный комплекс идей. Разнообразие мнений важно для преодоления однообразного мышления и генерирования творческих идей.

4. Разнообразие талантов

Глобальные перемены затрагивают возраст, уровень образования и поток миграции населения, и это требует от организаций готовности стремительнее реагировать на перемены в обществе. Сегодня, как никогда прежде, на рынке труда Латвии одновременно работают пять разных поколений. С приходом новых поколений на рынке труда появляются новые воззрения и иное отношение к работе, меняющее культуру организаций. 

Инклюзивное лидерство ― ответ на разнообразие мира

Сегодня большим вызовом стало поддержание в компании общности разнообразных талантов для удовлетворения различных потребностей клиентов, отражения демографического разнообразия и освоения новых рынков. Поэтому инклюзивное лидерство актуальнее, чем когда-либо прежде. Независимо от того, принимает ли организация на работу новых и разных работников или заключает контракты с новыми клиентами, если в команде нет вовлекающей среды, охватывающей все эти различия и создающей рабочее место, где каждый может свободно и смело проявить свою истинную сущность, ничего не получится. Инклюзивное лидерство становится уникальной и критической способностью. Оно помогает организациям адаптироваться к различным клиентам, рынкам, идеям и полноценно включать в рабочий процесс разнообразные таланты.

Что побуждает людей чувствовать себя включенными в организацию? Это ощущение, что к ним относятся честно и уважительно, что они оценены и причастны. Важны также миссия и ценности организации, а также поведение коллег. И главным образом это зависит от лидеров организации. Именно то, что говорят и делают лидеры, для 70% работников влияет на чувство принадлежности к команде. Чем сильнее человек ощущает свою причастность, тем больше дополнительной энергии инвестирует в работу и активнее сотрудничает — все это повышает потенциал организации.

Инклюзивное лидерство – это способность эффективно управлять и направлять группу разнообразных людей, эмпатически и без предрассудков соблюдая их индивидуальную уникальность. Это стиль руководства, исключающий дискриминацию, предрассудки и фаворитизм на основании пола, инвалидности, цвета кожи, расы и других особенностей, и позволяющий работникам ощущать себя реально оцененными за свой вклад и достижения.

Плюсы и минусы инклюзивного лидерства

Исследование "McKinsey" (Diversity wins: How inclusion matters?, 2020) показало, что организации, заботящиеся о разнообразии на уровне работников и руководства, демонстрируют лучшие результаты бизнеса.

• Предприятия с этническим разнообразием по уровню доходов превышают средние показатели на 35%.
• Предприятия, где в команде руководства существует разнообразие полов, на 19% чаще получают доходы выше средних показателей по отрасли.

Инклюзивное лидерство, помогающее разнообразным талантам чувствовать себя уверенно, свободно и креативно, положительно влияет на инновации, сотрудничество и благополучие работников:

• направляет команду к инновационным решениям, используя знания, навыки и идеи всех членов команды;
• обеспечивает всем работникам право голоса и возможность влиять на решения;
• улучшает отношения между работниками и руководством, способствуя открытой коммуникации;
• делает работников счастливее, обеспечивая им ощущение, что на работе их выслушивают и ценят;
• формирует доверие между руководителями и работниками.

Но, так как этот подход к лидерству очень партнерский, не доминирующий и без жесткой иерархии, существуют и риски.

Инклюзивное лидерство может:

• породить неясность ролей из-за трудностей с пониманием иерархии и распределения обязанностей между руководством и персоналом;
• вызвать серьезный конфликт, если команды не могут договориться о правильном образе действий;
• стать причиной борьбы за власть и между руководителями, и между работниками.

Шесть компетенций инклюзивного лидера

Для получения лучшего представления о том, как инклюзивное лидерство может проявляться в действиях конкретного лидера, можно выделить специфические поведенческие компетенции.

1. Откровенная решимость: эти инклюзивные лидеры ясно формулируют и коммуницируют решимость обеспечить разнообразие, бросают вызов status quo, делают многообразие и инклюзивность своим личным приоритетом. Они верят, что формирование инклюзивной культуры начинается со слов и действий, поэтому громко протестуют против дискриминации и выдвигают конкретные цели, укрепляющие разнообразие.

2. Скромность: эти лидеры скромны в отношении своих способностей, признают ошибки, публично говорят о своих недостатках, давая возможность другим внести свой вклад. Это помогает извлекать уроки из критики, принимать различные мнения, искать помощи других людей для компенсации своих слабых сторон. По собственному опыту я считаю принятие этой компетенции вызывающим, так как для нашего менталитета характернее считать сильного лидера самым знающим и профессиональным человеком в команде, что противоречит скромному поведению. Если же последнее слово всегда будет за лидером, члены команды не станут стараться предлагать идеи.

3. Осознание необъективности: эти инклюзивные лидеры сознают свои слепые зоны и недостатки системы тоже, и тяжело работают для обеспечения объективности в принятии решений. Стереотипы и необъективные суждения о людях в организациях являются "ахиллесовой пятой", приводя к несправедливым и нерациональным решениям. Поэтому эти лидеры заботятся и даже борются за равноценную и справедливую оплату и оценку труда, объективный и прозрачный процесс отбора, честный выбор при повышении в должности, разъясняя команде обоснованность и аргументацию своих решений.

4. Любознательность к другим: эти инклюзивные лидеры демонстрируют открытое мышление и любознательность, прислушиваются к другим без пристрастия, с эмпатией стараются понять окружающих. В соответствии с предыдущей компетенцией инклюзивные лидеры принимают свои ограничения, охотно прислушиваются к другим мнениям для создания широкой и объективной картины. Это довольно долгий процесс и, по моим личным наблюдениям, наши руководители чаще всего экономят время именно на этом. Если лидер открыт для разных мнений, заинтересован, на выходе он получает лояльность работников, так как они ощущают себя оцененными. В точной постановке вопросов и навыках активного слушания кроется ключ к успешному выяснению перспектив других людей.

5. Культурная интеллигентность: лидеры обладают обширными знаниями о различных культурах, они толерантны и внимательны к другой культуре, ценят и уважают различия культур, способны адаптироваться, сознают стереотипы своей культуры, не оценивают людей по национальности, а стараются строить отношения между представителями различных культур в своей команде.

6. Эффективное сотрудничество: эти лидеры делегируют полномочия другим, уделяют внимание разнообразию мышления и психологической безопасности. Концентрируются на сплоченности команды, взаимном обмене идеями для создания чего-то нового или решения проблем. Они сознают, что демографические факторы, характеризующие работников, влияют на их мышление как прямым (например, образование), так и косвенным (например, пол, раса) образом. Они учитывают это, формируя различные группы и координируя процесс принятия решений.

Потенциальные "грабли"

Благие намерения формировать разнообразные команды и практиковать инклюзивное лидерство нередко упираются в трещину между замыслом и результатом. Бывают ситуации, когда организации и команды сталкиваются с непредвиденными последствиями. Например, индивиды, не ощущающие себя принятыми в новую среду, не используют весь свой потенциал, могут выпасть или даже уйти из команды. В свою очередь, когда другие работники наблюдают эти негативные последствия в работе, снижается уровень доверия, страдает культура организации, слабеет ощущение психологической защищенности. Поэтому важно сознавать, каких потенциальных "грабель" стоит остерегаться.

Токенизм

Токенизм возникает, когда лидер, желая быть инклюзивным и сформировать разнообразную команду, принимает на работу небольшое количество или только одного работника из недостаточно представленных групп. Например, организация может принять на работу одну женщину или одно представителя иной культуры, чтобы было разнообразие. Но в этом случае токенизм дает обратный результат. Если нет истинного представительства, команда не получает пользы, к тому же люди из недостаточно представленных групп могут ощущать неловкость или даже считать, что их используют. Мне довелось столкнуться с такой ситуацией, когда женщина, включенная в правление крупной компании, участвуя в совещаниях, ощущала себя не нужной и полезной, а экзотической зверушкой, на которую все с любопытством глазеют, но ее мнение никого особо не интересует.

Ассимиляция

Если работники из национальных меньшинств считают, что их культура не доминирует в организации, они, вероятнее всего, попытаются ассимилироваться в коллективе. Иными словами, формально примут ценности и подходы большинства членов команды, чтобы не выделяться. Однако, ассимилируясь, работники рискуют уменьшить перспективу разнообразия. Лидеры должны понимать и учитывать различный опыт людей, чтобы вовлечь их в реальное сотрудничество и помочь своим командам полностью использовать их потенциал. Например, руководитель одного из предприятий поделился своим подходом – православным работникам он дает выходные в их праздники и, таким образом, коллектив отмечает Рождество дважды, чтобы все члены команды могли полноценно соблюдать свои традиции.

Дегуманизация

Иногда работники могут быть наняты на основании идеи организации или конкретного руководителя о необходимости разнообразия, но старая команда их не принимает и не воспринимает сообразно уровню своей интеллигентности или способностей. Эта распространенная ошибка как раз и относится к наиболее мощным и болезненным “граблям”. Поэтому инклюзивный лидер должен уделять время налаживанию доверительных отношений, интересоваться комфортом сотрудников на работе, выслушивать их опасения и переживания.

Кризис, в котором все мы сегодня живем, делает фокус на инклюзивности и потребность в соответствующих лидерах все критичнее. Растет психологическая неуверенность людей в связи с их различиями, происходит дистанцирование от команды и общих целей. Соответственно, и реализация инклюзивного лидерства не всегда проста, так как на этом пути существует множество препятствий, потенциальных рисков и разных нюансов.

Как сказала Эшли Олман, консультант по включению лиц с инвалидностью, чьи клиенты входят в список компаний “Fortune 500”: "Долгое время для рабочих мест мантрой было оставить личную жизнь и проблемы за дверью. Теперь мантрой стало отдавать работе себя целиком, все лучшее в себе." И инклюзивный лидер стал тем, кто может поддержать этот процесс.

Ольга Дзене – эксперт по развитию лидерства, консультант, тренер и коуч

Перепубликовано из iBizness

Другие статьи Ольги Дзене ищите здесь, в разделе Связанные статьи.