Как укрепить стойкость работника?

Неизвестность, неясность и перемены – три наиболее характерных слова последнего времени для событий и процессов на рабочем месте. Никогда прежде перемены не были столь интенсивными, сконцентрированными по времени и влияющими почти на каждого работника, как сейчас. Resilience, или внутренняя сила, мотивация, толерантность к неопределенности, стрессоустойчивость и способность к принятию ответственности сегодня требуются от любого работника, что для многих стало совершенно новым опытом.

Роль и позиция руководителя всегда были связаны со способностью действовать в сложных ситуациях, вести за собой команду во времена перемен, принимать вызовы и верные решения, видеть и интегрировать перспективы предприятия. Полагаю, каждый руководитель согласится, что ответственность за предприятие и команду стала особенно трудной и вызывающей во время пандемии. Сегодня такие вызовы и трудности затрагивают каждого работника, от многих из нас требуя совершенно новых внутренних сил и стойкости.

Как же эти внутренние силы и стойкость обрести, удерживать и восстанавливать в ситуациях, когда окружающие условия могут быть предельно сложными, динамичными и требовательными?

Значение resilience, или внутренней силы и стойкости

Эффективность, продуктивность и мотивация работников исследуются и изучаются давно и подробно, но именно в последнее время все чаще предметом анализа и пристального внимания становится такое качество как resilience, или наша способность быстро оправляться от любых сложностей, трудностей, становиться сильнее, определяющая наши достижения, успехи, потенциал. На русский язык resilience можно перевести как гибкость, внутренняя сила, сила воли и стойкость. Именно это качество так ценно во времена, когда перемены и неизвестность становятся величиной постоянной.

Уровень resilience в нас определяет, что мы представляем собой как руководители и работники в трудных условиях, как реагируем и как действуем в сложные времена, каковы мы как коллеги и каковы мы как команда. Для руководителя это качество незаменимо, но сегодня все важнее не только самим быть внутренне тверже и сильнее, но и формировать прочные, внутренне сильные команды и предприятия. Что же такое resilience, и как вырабатывается и развивается это умение? Здесь важно добавить, что resilience, или внутренняя прочность, не талант, одному данный, другому нет, – это действительно умение, которое каждый может развить в себе и помочь развить в других.

Элементы, формирующие resilience, или силу и стойкость

Resilience, или внутренняя прочность, сила (воли) складывается и развивается из шести основных элементов – уверенности, контроля, гибкости, мышления, перспективы, мастерства и долговременной устойчивости внутренней силы.

Уверенность в себе

Уверенность формируют многие элементы, из них хочу выделить два – наши сильные стороны, взращенные таланты, навыки и фокус контроля. В первую очередь важно осознать свои сильные стороны, ощутить, в чем же наш талант, сила или то, что нам удается лучше всего. Этот вроде бы изначально простой вопрос на практике весьма сложен, так как распознать и назвать по именам то, что нам удается лучше всего, отнюдь не так легко и просто. Здесь задача руководителя – помочь и содействовать распознанию и развитию сильных сторон своей команды.

Фокус контроля

Феномен нашего мышления и направленности. Надо спросить себя и проанализировать, сколько времени, мыслей, энергии и действий мы уделяем вещам в зоне нашего влияния и контроля, и сколько всего этого мы посвящаем делам, событиям, людям вне этой зоны.

Это как закон – сбалансировать расход своих действий, мыслей, времени и сфокусироваться только на действиях, ситуациях и делах, нам подвластных и подконтрольных. Чем больше времени мы уделяем ситуациям, вещам и обстоятельствам, не входящим в зону нашего влияния, таким как погода, жизни других людей, комментарии в социальных сетях, тем слабее себя чувствуем. Фокус на делах, обязанностях, возможностях, подвластных нашему контролю и влиянию, умножает нашу уверенность и внутреннюю силу.

Надо уметь четко разделять задачи, работы, внимание, фокус на две основные группы: первая – дела, ситуации, события, действия, подвластные нашему влиянию и контролю; вторая – полностью вне нашего контроля и влияния. Чем больше своего времени, фокуса, навыков, действий мы уделяем первой группе, тем целеустремленнее, эффективнее и убедительнее становимся. Поддержка руководителя в планировании приоритетов и работ, эффективное проведение совещаний и управление командной коммуникацией играют важную роль для развития в работниках элемента фокуса контроля.

Гибкость, или ментальная ловкость

Это способность адаптироваться к новому и иному, а также принятие нового и иного. Этот навык развивается в сочетании с личной уверенностью, что придает нам внутреннюю стабильность и позволяет открыться для разнообразного, неизвестного и иного. Бесспорно – именно гибкость и открытость переменам для многих вызывающа и отнюдь не легка. И это понятно, так как столь динамичные, требовательные к новым знаниям и умениям окружающая среда и обстоятельства характерны именно для последнего десятилетия. Со сменой жизненных и профессиональных этапов, ситуаций, потребность в предсказуемости и ясности тоже меняется и растет, однако среда, в которой мы живем и работаем, требует неустанно приспосабливаться, принимать и осваивать новое.

Есть два умения или даже качества, позволяющие развить гибкость, или ментальную ловкость – первый, через развитие смелости. Смелости пытаться, решаться и верить себе и окружающим переменам. Каждый из нас развивает смелость, укрепляя первый элемент, или уверенность в себе. Чем больше мы верим сами себе, своим способностям, полагаемся на себя, тем больше верим происходящему вокруг – новому, иному, переменам. И второе – тренироваться ощущать легкий дискомфорт, или делать некомфортное комфортным. Это означает приучить себя не бояться, что во всех без исключения делах и ситуациях мы не можем знать все и быть уверены на 100%. Лучший путь к этому – учиться чему-то новому, пусть понемногу, но регулярно. Это расширяет наш кругозор и приучает чувствовать себя слегка некомфортно, совсем как в первом классе, когда мы многого не знаем, но готовы и открыты для нового, учимся быть открытыми к новой информации, ситуациям и людям. Развитие смелости и освоение новых вещей, знаний, информации – хороший фундамент для развития элемента гибкости, или ментальной ловкости.

Распознание ловушек мышления

Нашему мышлению свойственны различные модели, или когнитивные предрассудки. Это могут быть разнообразные стереотипы, взгляды, основанные на опыте прошлого. Это свойственно всем нам, но, чтобы мы могли развивать критическое мышление, эффективный анализ событий и ситуаций, принимать лучшие решения, важно идентифицировать и распознавать предрассудки своего мышления. Одной из наиболее распространенных ловушек мышления, или моделей предрассудков является 3P (personalization, permanence, pervasiveness) – персонализация, перманентность, повсеместность. Это означает, что мы часто склонны ситуации, события или действия других людей оценивать личностно, например, неуспех в одной области воспринимается как личная неудача, распространяемая и обобщаемая на все сферы – столкнувшись со сложными ситуациями и трудностями, мы начинаем думать, что ничего у нас не получится, сплошное невезение и т.п. Поэтому каждому стоит найти время и подумать, каковы его модели, не склонен ли он к обобщению, личностной или стереотипной форме мышления. Когда руководитель распознает и трансформирует этот ненужный способ мышления или вынесения приговоров, он может анализировать и распознавать его также в команде или в иных рабочих ситуациях и способствовать повышению эффективности мышления, анализа, решения проблем.

Формирование перспективы

Это способность видеть и анализировать ситуации с разных точек зрения. Наши ранее наработанные автоматические реакции имеют тенденцию действовать, особенно в неожиданных и сложных ситуациях, и это естественно. Однако способность остановиться и рассмотреть конкретную ситуацию с другой перспективы, и уже потом ответить на нее, развивает внутреннюю определенность и уверенность. Это позволяет активизировать мыслительный центр и адекватно отвечать на сложные, наполненные стрессом ситуации осознанным действием. Одному для получения этой перспективы или остановки перед ответом надо сосчитать до трех, другому – три раза вдохнуть и выдохнуть. Методы разные, у каждого свои, но важнее всего способность осознанно видеть ситуации и события. В командах именно руководитель может помочь разглядеть различные перспективы.

Мастерство – профессиональная способность и развитие

В этом элементе важно не только то, что мы умеем, можем, каковы наши навыки как профессионалов конкретных сфер, но и наше видение и цели. Чем яснее и убедительнее мы знаем, зачем и куда идем в своем профессиональном развитии, тем сильнее у нас развит этот элемент. Здесь поддержка команды руководителем важна как для передачи и интеграции общих целей предприятия со своими людьми, так и для постановки и поддержки индивидуальных целей. Чем увереннее мы знаем, зачем делаем конкретную работу в компании, тем сильнее и прочнее мы в трудные и сложные времена. Осмысленная привязанность к конкретной работе и предприятию – один из мощнейших элементов resilience, или стойкости и силы в сложное время кризиса и перемен.

Стойкость и внутренняя сила в долгосрочной перспективе, или надежная база

Это система, формирующая нас и обеспечивающая в нас развитие resilience. Термин „надежная база” порожден теорией привязанности. В данном случае это система, придающая нам силы в моменты опустошения, усталости, система, позволяющая восстановить энергию, силу, и система, дающая нам отвагу рисковать, осмеливаться, пытаться, верить в себя.

Надежная база может складываться из многих элементов: это могут быть люди вокруг нас, семья, место, воззрения, цели – все, что нам служит точкой опоры, силы и веры. Чем сильнее у нас развита надежная база, тем сильнее мы в трудные и сложные моменты. Если у руководителя силен этот шестой элемент resilience, он часто становится этой надежной базой, или точкой опоры для своей команды, внушая ей уверенность в своих силах.

Эти шесть элементов вместе образуют resilience, или качество внутренней силы и стойкости. Они присущи каждому. Вопрос – какой из них следует развивать больше, чтобы наша стойкость, или внутренняя сила развивалась и позволила не просто пережить сложные времена перемен, а вырасти вместе с ними и стать сильнее, способнее и эффективнее? У руководителя, развивающего в себе resilience, или стойкость, появляется возможность увидеть и развить стойкость команды. Говорят – среда, в которой развиваются стойкие и эффективные в эпоху перемен команды, это среда, допускающая ошибки, где ошибки часть прогресса, совершенствования и успеха, где царят принятие разнообразия, эмпатия и видение, простирающееся дальше результатов бизнеса.

Многие предприятия и различные сегменты бизнеса моделируют и анализируют возможные правила и условия действий в “новой нормальности” после порожденных пандемией обстоятельств. Вопросов еще много, но одно выкристаллизовалось уже сегодня – для эффективной и успешной деятельности предприятиям необходимы сейчас и в дальнейшем два качества: толерантность к неясности и переменам и resilience, или внутренняя прочность и гибкость.

Поэтому уместен вопрос, который мы можем задать каждый себе и своей команде – станем ли мы сильнее после этого кризиса и перемен, и если да, то как?

Линда Саулите - тренер в сфере бизнеса, менеджмента и роста с международной сертификацией