Как улучшить эффективность организации?

Как улучшить эффективность организации?

В наши дни предприятиям и организациям не хватает важной и зачастую незаполненной функции – кого-то, кто заботится об улучшении эффективности процессов. Исторически улучшение эффективности носило характер краткосрочного проекта: выявлялась неэффективность, подыскивался некий консультант (внутри или вне организации), способный ее "исправить", и проблема устранялась. Но в нынешних условиях острейшей конкуренции стало ясно, что улучшение эффективности – это непрерывный и нескончаемый процесс. Поэтому каждому предприятию нужен свой „судовой механик”!

Еще в восьмидесятые годы прошлого века на Западе в сфере информационных технологий закрепилась уверенность в необходимости поиска новых, более эффективных способов разработки программного обеспечения. И за 20–30 лет появилось множество новых методов (в первую очередь в программировании) организации работы в командах. В 2001 году эти методы были названы подходом “Agile” к организации работы, так как в их основе были четыре универсальные ценности (убеждения): 

  • люди и их взаимное сотрудничество важнее технологических инструментов; 
  • конечный результат важнее детализованных инструкций;
  • постоянная коммуникация с клиентами (конечными пользователями) важнее взаимных споров о том, чего хочет клиент;
  • быстрое реагирование на изменения важнее железного следования первоначальному плану.

Подход “Agile” к организации работы с его специфическими принципами и методами в наши дни стал общепринятой практикой, если даже не делом моды.  И все же важно помнить: подход “Agile” основан на убеждении, что работа команды требует неустанного улучшения – эффективность надо наращивать неуклонно и непрерывно. И кто-то должен это практически делать и постоянно об этом напоминать.

Кто улучшит эффективность?

Так за последние 20 лет в команды неотвратимо вписалась еще одна роль – человек, ответственный за безупречный ход процессов и непрестанное улучшение эффективности команды. Это довольно комплексная роль.

Этого человека можно сравнить с главным механиком судна, заботящимся об исправности и бесперебойной работе двигателя. Он следит за работой команды и на основе эмпирических наблюдений и собранных данных рекомендует улучшения. В некоторых случаях он выступает ментором или учителем, помогая команде освоить новые техники для улучшения эффективности своей работы.

Можно сказать, что эту роль должен взять на себя руководитель команды. Но в таком случае у него будет меньше времени для выполнения основных обязанностей, а в будущем возможен конфликт – отвечающему за эффективность процессов человеку требуется также способность иногда говорить “нет” руководителю и защищать от него команду. Другой вариант: кто-то из членов команды на полставки берет на себя продвижение эффективности процессов. В таком случае член команды должен быть действительно ориентирован на улучшение процессов и уделять этому половину своего рабочего времени. Негативный аспект – этот работник уже не может в полную силу выполнять основные обязанности, к тому же ему может быть трудно выступать против непосредственного руководителя, даже в интересах команды

Эффективность работы команды лучше всего способен оценить человек “со стороны”. Но он не должен быть дорогостоящим консультантом, которого зачастую можно себе позволить лишь на определенное время и который не берет на себя ответственность за внедрение своих рекомендаций. Сегодня в компаниях появляются новые роли – коучи, менторы, менеджеры по эффективности процессов, или люди в роли судовых механиков, но работающие не с двигателем, а с командами, то есть, неустанно помогающие совершенствовать их сотрудничество, тем самым улучшая эффективность и результаты организации. 

Так в организации (а в крупных компаниях даже в команде) чаще всего есть отдельная роль, подчиненная высшему руководству. Эти люди постоянно отслеживают и оценивают эффективность команд в организации и реализуют различные целенаправленные мероприятия по ее повышению. Такими мероприятиями являются, например, внедрение в командах хорошей практики и новых процессов или инструментов, менторинг, обучение, медиация внутренних разногласий, индивидуальный коучинг, разработка направляющих линий или рекомендаций на уровне организации или управленческие консультации. 

Удобнее всего назвать эту роль внутренним коучем предприятия, объединяющим в себе консультанта, руководителя проектов, учителя, ментора, лидера и еще множество других образов в зависимости от необходимости. Нет, такую  специальность нельзя освоить в вузе, классифицировать ее в каталоге профессий тоже очень трудно. Но в наш дни предприятие, ориентированное на развитие и неустанное улучшение своей работы, обойтись без этой роли не может.

Как улучшить эффективность?

Если бы на этот вопрос существовал один ответ, он был бы на вес золота. Любую организацию формируют люди и команды. У людей свои особенности – личность, опыт, интересы, ценности, принципы, амбиции и т.д. А у команд свой жизненный цикл (кривая Такмена):

  • фаза формирования, когда создается команда;
  • фаза конфликтов, когда команда стремится согласовать единый подход к работе;
  • фаза нормализации, когда команда, наконец, выработала единые принципы своей работы; 
  • фаза функционирования, когда команда, наконец, начинает оптимально работать. 

Внутренние коучи организации работают с людьми и командами, находящимися в непрерывном процессе перемен, поэтому единого рецепта улучшения эффективности нет. Обычно в первую очередь необходимо наблюдение за работой команды и поведением людей. После чего задача коуча заключается в поиске оптимального способа помощи конкретному человеку и команде в целом. Это означает, что коуч сам должен неустанно учиться и пополнять свои знания, а также быть очень внимательным наблюдателем и уравновешивать интересы. Он обязан не только учитывать специфику команды и людей, но и сознавать все чувствительные нюансы, связанные с различными сферами интересов и влияниями, с внутренней политической динамикой предприятия и особенностями корпоративной культуры. Внешним консультантам подобные нюансы чаще всего остаются неизвестными.

Хорошее известие – за последние 30 лет выкристаллизовались несколько универсальных принципов, которые могут использовать многие команды для улучшения своей эффективности. В первую очередь нам, прошедшим болезненный опыт Covid-19, ясно: долгосрочное планирование если не бессмысленно, то как минимум отнимает слишком много времени. Поэтому команды “Agile” (те, что используют для улучшения своей эффективности различные практики “Agile”) больше всего энергии и времени уделяют краткосрочному планированию, крайне скрупулезно раскладывая все по полочкам – что они будут делать в ближайшую или ближайшие, максимум, четыре недели, но не дольше. 

Среднесрочным (квартальным) планированием команды обычно не занимаются. Об этом больше думают руководители команд, лишь в общих чертах обозначая гипотетически актуальные направления среднесрочного развития. Знаменитый экономист Джон Мейнард Кейнс (John Maynard Keynes) высказался, что “в долгосрочной перспективе все мы все равно умрем”. Вот и команды “Agile” тоже не особо озабочены долгосрочностью, так как будущее берутся предсказывать только астрологи. Рынок в наши дни меняется так стремительно, что сегодняшние прогнозы событий на год и даже полгода вперед однозначно не сбудутся. Поэтому долгосрочной перспективой интересуются только руководители команд “Agile”, но и они этому слишком много времени не уделяют. Важно знать, чего желает клиент сегодня и завтра, возможно, послезавтра. Что он будет думать через год, не знает никто.

Важные приоритеты и самостоятельность

Еще одним важным признаком команд “Agile” является непрерывное определение приоритетности работ. Это означает: все работы команды, во-первых, видны (визуально) всей команде или даже предприятию, во-вторых, они выстроены в приоритетную последовательность. Важно, что этот список один, и главный приоритет занимает его верхнюю строку. И такая работа может быть только одна! 

Одним из важнейших умений руководителей команд “Agile” является способность на основании всей доступной информации (рынок, конкуренты, отзывы клиентов, работа команды, цели организации и т.д.) определять приоритетность работ. Это означает, что работы необходимо непрерывно пересматривать и сообразно актуальной ситуации вновь ранжировать по важности. И хотя организации обычно подчеркивают, что работникам требуется гибкость и умение адаптироваться к переменчивым условиям, людям нравится стабильность и предсказуемость. Ясное представление, что будет делать команда в ближайшую неделю или две, а также четкое определение приоритетов внушает членам команды чувство стабильности.

Никто не любит, когда другие диктуют, что ему делать. Куда приятнее самому придумывать, как и зачем действовать, ведь так? Эта истина работает и в командах. В командах “Agile” важен “принцип подтягивания”. А именно, руководитель команды не занимается микроменеджментом задач, а определяет ясное видение стоящей перед командой цели, а также заботится о том, чтобы список предстоящих работ был упорядочен по приоритетности. Далее команда сама принимает на себя инициативу и ответственность, какие работы в приоритетной последовательности она будут выполнять для достижения поставленной цели. 

“Принцип подтягивания” в противовес “технике подталкивания”, когда руководитель взваливает конкретные работы на плечи команды. Команды “Agile” сами берут на себя ответственность за свою работу и определяют, что они обязуются сделать к конкретному сроку, то есть, сами себе ставят задачи и устанавливают сроки! Такой подход умножает не только ответственность, но и зрелость и сплоченность команд “Agile”.

И наконец, еще одной универсальной техникой, применяемой практически всеми командами “Agile”, является постоянный пересмотр сотрудничества команды с целью улучшения эффективности ее работы. Обычно это делается специфическим методом, именуемым ретроспективой команды. И хотя проводить ретроспективы можно разными способами, основной принцип един: участники команды обсуждают, что во внутреннем взаимодействии работает хорошо, а что нет, и как это можно улучшить. Чаще всего подобные ретроспективы проводят именно коучи организаций. Это главный инструмент улучшения эффективности команд, для оптимального результата требующий примерно 30–45 минут два раза в месяц.

С чего начать?

В первую очередь руководство должно спросить себя, что сегодня делается в организации для непрерывного улучшения взаимодействия в командах и эффективности работы. Возможно, такие инициативы уже существуют. Настало время оценить, насколько важно каждой организации выжить в контексте острой конкуренции и изменчивых рыночных условий, насколько важно улучшать свою эффективность и стать лидером рынка. 

Внутренние коучи организаций и команд на Западе уже как минимум лет 20 никакая не роскошь, а насущная необходимость. Это работа полного времени, к тому же крупные компании даже создают отдельную команду коучей. Чаще всего это опытные профессионалы с различным предыдущим опытом работы в разных отраслях и ролях. Именно разнообразие опыта зачастую определяет, насколько творчески и точно коуч способен действовать в проблемных ситуациях. 

Чтобы внутренний коучинг был успешным, эту функцию надо правильно “встроить” в структуру организации. Лучше всего напрямую подчинить ее руководству, объяснив при этом остальным работникам не только роль и обязанности коучей, но и чем они могут помочь командам и с какими вопросами к ним можно обращаться. 

Судовой механик работает в основном за кулисами, наблюдает, мониторит или смазывает двигатель, иногда тушит пожары или подкручивает настройки, временами убеждая руководство в необходимости улучшений или капитального ремонта двигателя. Но экипаж судна знает: без механика выходить в море нельзя! Точно так же каждой организации в наши дни необходим свой судовой механик, он же внутренний коуч.

Янис Дирвейкс – сертифицированный практик и тренер Agile.

Перепубликовано из iBizness

Другие статьи Яниса Дирвейкса ищите здесь, в разделе Связанные статьи.

Информируем, что на этом интернет-сайте используются файлы “cookies”.
Продолжая пользоваться этим сайтом, вы соглашаетесь с политикой приватности.

Согласен